– managen, coachen en verbeteren –
Spreuk van het moment
Follow me on Twitter
Blog Archief

veranderen

Klantbediening in de toekomst

droom

Dankzij de technologische ontwikkelingen verandert de manier waarop de klant zaken met ons doet. Negen tot vijf vervaagt langzaam en steeds meer is de verwachting “anytime anywhere”. Beeldbellen is al realiteit. Chatten wordt steeds normaler. E-mail is volledig ingeburgerd. Ook dankzij smartphone, tablet en snel mobiel internet, is “plaats” steeds minder belangrijk.

Traditionele organisaties worstelen nog met invulling geven aan deze veranderingen. Structuren zijn nog volledig geënt op openstellingstijden, controleren, schema’s, vergaderingen, bila’s, noem maar op. Dus deze ontwikkelingen raken niet alleen de werknemer, maar ook de werkgever.

 

  • Beantwoorden we straks zakelijke mail onder het boodschappen doen of als we bij familie op bezoek zijn?
  • Zijn we 24 / 7 / 365 bereikbaar?
  • Werken we thuis, onderweg, op vakantie én op kantoor?
  • Durven we te vertrouwen op output?
  • Gaat overleg virtueel?
  • Of schaffen we dat volledig af en checken alleen nog maar of de huidige inspanningen een hoge klanttevredenheid opleveren, of dat we ergens moeten aanpassen?
  • Bestaan er straks nog wel grote bedrijven, of vallen we uit elkaar in kleine units met eigen rol en verantwoordelijkheid?
  • En wie betaalt wie dan waarvoor?

Zeker is, dat niets meer zeker is. Niets blijft hetzelfde, “the only constant is change”. En het zal steeds meer de klant zijn die bepaalt. Niet alleen tijdstip of kanaal, maar misschien zelfs wel voorwaarden, ontwerp, materiaal, gebruiksspecificaties noem maar op. Want ook dit soort dingen wordt dankzij allerhande vergelijkingssites steeds transparanter.

En toch. Voor een substantieel deel van de mensen is die virtuele wereld ook complex en ondoorgrondelijk. We zijn nou eenmaal niet allemaal in staat om alles om ons heen te doorgronden. Zo veel keuze mogelijkheden dat er keuzestress ontstaat. Het zicht op de juiste oplossing verdwijnt.
Onderscheiden kan dan juist weer met het (traditionele) persoonlijke advies. Goed luisteren, horen wat niet gezegd wordt, begrijpen en adviseren. Een stuk comfort bieden welk dan meer dan welkom is.

Dé waarheid bestaat niet, dé oplossing ook niet. Het blijft een kwestie van luisteren, observeren, proberen en bijstellen. En al die veranderingen geven ook weer ruimte voor nieuwe oplossingen, nieuwe kansen, nieuwe modellen.

Maar wie stug doorgaat op oude patronen, zal sneller door de tijd worden ingehaald dan we gisteren nog voor mogelijk hielden…

Inspirerend veranderen

leiderschapsknopHet zal iedereen duidelijk zijn dat de tijden veranderen. Inmiddels best een dooddoener. Toch blijft het frappant dat het vaak verdomde lastig blijkt om als onderneming de goede dingen te (gaan) doen. Alhoewel dat in tijden van voorspoed ook het geval kan zijn natuurlijk.
Op deze plaats heb ik het al eens eerder gehad over het verschil tussen managen en leiden. En veranderingen moeten echt geleid worden. Een bekende richtlijn is afkomstig van John P. Kotter. In zijn boek hierover onderscheid hij acht fases in het proces van veranderen:

1. Urgentiebesef vestigen
2. Leidende coalitie vormen
3. Visie en strategie ontwikkelen
4. Veranderingsvisie communiceren
5. Breed draagvlak voor de verandering creëren
6. Korte termijn successen genereren
7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen
8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur.

Laat ik er nog eens wat zaken uit de praktijk bijhalen:

Als de (onbewuste) toon is dat het allemaal wel meevalt, dan zal bijsturen een lastige worden. Daar wil ik aan toevoegen dat urgentie in elke vezel van het bedrijf voelbaar moet worden. Alleen samen verzet je de bakens voorgoed. Daarbij moet sprake zijn van een stevige ambitie, maar ook van tussentijds haalbare doelen waarbij succes gevierd kan worden. En aangezien elke onderneming altijd het belang van de klant voor ogen heeft (?) kan het geen kwaad om de ervaringen van de klant scherp in beeld te hebben en te houden. Vaak geweldig leerzaam.

Zo´n leidende coalitie moet credibility hebben. De reputatie is belangrijk, evenals voorbeeld gedrag en deskundigheid. En moet ook échte leiders bevatten, mensen die bewezen hebben veranderingen te kunnen aanjagen. Maar ook managers die processen kunnen beheersen.

Voor de visie zijn hoofd en hart belangrijk. Leiderschap creëert visie, een perspectief waarvan je zegt “ ja, daar ga ik voor!”. Management zorgt voor plannen, ijkpunten, piketpaaltjes en schema´s. Belangrijk is ook dat een visie richting geeft, maar ook ruimte laat. Voor individueel initiatief, of voor deelaanpassingen als de werkelijkheid toch weerbarstiger blijkt.

Volgende punt is het KIS principe, keep it simple! Als je het in 3 woorden kunt zeggen, doe dat dan! Dikke boekwerken leest niemand en inspireren niet. Verder moet gedrag altijd passen bij wat je van je mensen vraagt. Inconsistentie in voorbeelden is dodelijk voor het resultaat. In dit kader zie ik ook vaak dat de interne organisatie onnodig ingewikkeld gemaakt wordt. En dat er te weinig ruimte wordt gemaakt om medewerkers op dat kwaliteitsniveau te krijgen wat nodig is om soepel hun werk te kunnen doen. Waarbij je niet moet schromen om met name leidinggevenden die ondermijnen hard aan te pakken.

Om nog even door te gaan op de relatie tussen leiderschap en management:

  • Zwak leiderschap in combinatie met zwak management:  Veranderingsprojecten leiden tot niets; verspilde energie.
  • Sterk leiderschap in combinatie met zwak management: Veranderingsprojecten kunnen een tijdlang succesvol zijn, maar mislukken vaak wanneer korte termijn resultaten onberekenbaar worden; en dat worden ze.
  • Zwak leiderschap in combinatie met sterk management: Korte termijn resultaten zijn mogelijk; het echte veranderingsproces komt moeilijk van de grond; lange termijn verandering komt zelden tot stand.
  • Sterk leiderschap in combinatie met sterk management: Dé voorwaarden voor geslaagde transformatieprojecten.

Bij het vieren van successen moet je er wel op letten dat deze niet alleen een bijdrage leveren aan het gewenste doel, maar dat ze ook zichtbaar en onweerlegbaar zijn. Dat zorgt voor een vliegwieleffect. En de verantwoordelijkheid langzaamaan steeds dieper in de organisatie leggen draagt ook bij aan het borgen van de gewenste veranderingen.

Tot slot, laat het verleden zijn waarde behouden. Noodzakelijk veranderen wil niet altijd zeggen dat men er in het verleden niets van bakte. Alleen, voor de toekomstbestendigheid is het goed om je te blijven realiseren dat stilstaan achteruitgaan betekent. Maar ook dat in het verleden blijven hangen betekent dat je afscheid van elkaar gaat nemen.

Over afscheid gesproken, 2013 nadert zijn einde. Ik wens iedereen prettige feestdagen. Hou het leuk en de allerbeste wensen voor 2014.

Tot dan!

NoReSt-kerst

Veranderen

veranderenOver het managen van veranderingen doen de fraaiste verhalen de ronde. De ene na de andere goeroe dient zich aan en de ene consultant heeft er nog meer verstand van dan de ander, of er is wel weer een “nieuw” (?) boek over geschreven. De vraag dient zich aan of ik wel iets kan bijdragen aan een dergelijk vraagstuk. Wellicht niet….
Maar omdat in de praktijk blijkt dat organisaties nog altijd moeite hebben met de materie en ik er natuurlijk wel een mening over heb ;-), bij deze mijn 5 cent:

Volgens Wikipedia worden veranderingen vanuit 2 denkrichtingen aangevlogen. Het Ontwerpmodel en het Ontwikkelmodel. Ik wil hier geen pleidooi houden voor deze richtingen, maar me even richten op de belangrijkste reden waarom veel organisaties worstelen om succesvol te zijn op dit terrein. In mijn ogen: men maakt het vaak te ingewikkeld!
Want welke route je ook kiest, vroeg of laat worden er mensen bij betrokken. En aangezien wij eigenaardige wezens in deze alleen veranderen omdat we het willen (fijn), of omdat we het moeten (pijn), gaat het daar ergens mis. En dat ergens heeft heel vaak te maken met communicatie. Of eigenlijk het gebrek daar aan.

We nemen aan dat het wel duidelijk is, we denken het met een memo af te kunnen, we bedenken iets vanuit onze ivoren toren en hebben geen behoefte aan input uit de praktijk, noem maar op. Maar in ieder geval vinden we het erg lastig om elkaar mee te nemen in de ontwikkelingen. En ook hier geldt, we hebben allemaal andere talenten en juist door die verscheidenheid te gebruiken kunnen we elkaar versterken. De een kan op een blanco pagina een prachtige toekomstbeeld neerzetten, een ander vult aan met de punten en komma’s, de details die een goede visie juist zo succesvol kunnen maken. En een derde kan weer bedenken hoe dat naar de dagdagelijkse gang van zaken vertaald kan worden.
Kortom door samen te werken wordt het niet alleen een sterker verhaal, door de toegenomen invloed is de betrokkenheid ook veel groter en wordt afstemming een vanzelfsprekendheid.

In je eentje te werk gaan kan best werken hoor. Maar in een bedrijf kom je met samenwerken uiteindelijk toch verder. Zowel binnen als buiten de poort…

Je aanvullingen of reacties zijn weer welkom via de comments.

Bange Mensen (presteren niet)

struisvogelAls zelfstandig professional (onder andere interim manager) kom ik het regelmatig tegen; er moeten veranderingen worden doorgevoerd. En aangezien de beleving vaak is dat de medewerkers de grootste kostenpost zijn, wordt daar het eerste begonnen. Dus we gaan mensen wegpesten, vertellen dat ze hun functie niet goed uitoefenen, dat we alles anders gaan doen, dat de lat elk jaar hoger komt te liggen, noem maar op. We huren een slager in, jassen zoveel procent naar buiten en klaar.

En in het geval dat er écht een visie op de toekomst is, zien we nog vaak dat het wiel van veranderen slechts moeizaam op gang komt. En weer kijken naar al die mensen; ze willen of kunnen het niet. Maar volgens mij is dat een beetje een drogreden!

Laat ik er eens enkele vragen tegenover zetten:

  • hoe is de (interne) communicatie? Over wie wat waar wanneer. Over waarom, hoe en hoe lang.
  • hoe wordt er gecoacht? Mag men leren? Mag men fouten maken?
  • hoe is het onderling vertrouwen en de samenwerking in de teams?
  • weten we van elkaar wat we willen en verwachten? En geven en vragen we continu feedback?
  • krijgt kritiek een eerlijke kans? Durven we te beoordelen of daar verbeteringen door mogelijk zijn?
  • en durven we de ingezette koers ook vast te houden als we tegenwind krijgen? Zelfs als die extern is?

Als de antwoorden op dit soort vragen aanleiding geven tot negatieve antwoorden, of zelfs twijfel, dan is de kans groot dat de angst regeert in je bedrijf. En één ding weet ik heel zeker; bange mensen presteren niet.
Die gaat lopen duiken om niet op te vallen, ja zeggen en nee doen, doen net voldoende maar zetten geen stap extra, steken de kop in het zand…

Ja het is moeilijk en kost extra kracht. Maar positieve aandacht en duidelijkheid leiden tot de energie die nodig is om snelheid te maken. Daar kan geen slager tegen op.

Wat je doet, of wie je bent?

je bent wie je bentBen je wie je bent, of ben je wat je doet?

Dat is een vraag die nog altijd veel mensen in verwarring brengt. En als je het verschil niet weet, loop je bijvoorbeeld het risico dat je kritiek persoonlijk neemt. Dat leidt niet alleen vaak tot emoties (variërend van hakken in het zand tot depressiviteit) maar staat ook nog eens het leren in de weg.

Dus laten we er eens op inzoomen:
Je werkt bij een groot bedrijf en dat al een hele tijd. Je doet het best goed en hebt het naar je zin. Komt er een nieuwe baas en die wil dat er van alles veranderd. Het bedrijf vaart een nieuwe koers en ook jouw afdeling, en dus jezelf, moeten mee. Mmmhmm, dat valt nog even niet mee.
Dus je krijgt kritiek op hoe je met bepaalde zaken omgaat. Als je bent wat je doet, koppel je je zelfbeeld voor een groot deel aan de arbeidsprestaties die je levert. Kritiek op je functioneren, wordt dan kritiek op jezelf. En als het persoonlijk wordt, dan veranderen de spelregels blijkbaar… Weg vertrouwen, weg relatie, weg leren en uiteindelijk kost het je de kop. Want het bedrijf hobbelt toch door en jij wil blijkbaar niet mee. Je bent een lastpost!

Maar koppel het eens los. Je bent wie je bent en niet wat je doet. Dat zegt kritiek iets over hoe je bepaalde zaken aanpakt, of hoe je op een andere (ombedoeld) kunt overkomen, of laat het andere dingen zien waar je je nog niet van bewust was. Dan kun je er iets positiefs van maken. Dan wordt kritiek een kado om van te leren, beter te worden, om van te groeien. Dan blijf je open, blijft de relatie in tact en praat je over inhoud en niet over vorm. Dan beweeg je mee, zonder jezelf te verliezen. Je bent een professional!

Het klinkt wellicht wat simpel zo, maar deze instelling maakt het leven een stuk aangenamer en leerzamer.

Los daarvan, veranderingen moeten bij je passen. Iets doen waar je energie van krijgt is belangrijker als met een gouden ketting aan een bedrijf vastliggen. Dus open staan altijd, klakkeloos overnemen nooit. Verbazing en vragen stellen zijn ook prima methodes om te leren. (of om de ander te laten nadenken, maar dat is iets voor een andere keer 😉 )

Hulp bij veranderingen?

Onderzoeksbureau Effectory laat weten dat de gemiddelde werknemer inmiddels nog maar een 4,6 over heeft (op een schaal van 10) voor de inbreng die men mag hebben bij belangrijke reorganisaties. De voor de hand liggende conclusie is dan al snel dat er op deze manier veel know-how verloren gaat in het bedrijfsleven.
Met name op de vloer is immers veel praktische kennis voorhanden die van pas komt in dergelijke situaties.

Maar het zette mij wel aan het denken. Stel nou dat dit “fenomeen” zich niet alleen beperkt tot reorganisaties. Wat zou het algemene beeld zijn bij de inbreng van de gemiddelde werknemer in het beleid van zijn of haar organisatie?
Het is volgens mij zo dat het gemiddelde opleidingsniveau is gestegen de afgelopen jaren. De ondergrens is op veel plaatsen van MBO naar HBO verschoven. En iemand die al jaren ergens rondloopt en een beetje zijn ogen en oren open houdt (vaak te herkennen aan de kritische vragen) heeft in die tijd ook het nodige opgestoken.

Maar hoe zou dat zijn bij de gemiddelde baas in een bedrijf? Gaat die ook mee in die ontwikkeling? Of leeft daar nog altijd het beeld van volgers, van middelmatigheid, van “als ze maar van de straat zijn”…
Je ziet vaak dat onder spanning een externe partij wordt binnen geroeid die aan de hand van een beproefde methode wel eens even dat varkentje komt wassen. Tegen een vaak riante vergoeding.

Dan is intern wat vragen stellen en luisteren naar wat dat teweeg brengt misschien wel eens een verfrissing. Die niet zo heel veel hoeft te kosten. Hooguit het eigen ego even parkeren 😉