– managen, coachen en verbeteren –
Spreuk van het moment
Follow me on Twitter
Blog Archief

managen

Verwachtingen Managen

verwachtingen

Waarom is verwachtingen managen nou eigenlijk zo moeilijk? Jij hebt er toch ook een hekel aan als iemand niet nakomt wat ie beloofd? Durven we niet te zeggen wat we nodig hebben om iets op een bepaald moment in te leveren? Kunnen we gewoon slecht inschatten wat haalbaar is? Doen we maar wat en hopen we het er het beste van?

In een commercieel bedrijf (of eigenlijk in alle omstandigheden) zou het toch netjes staan als je helder kunt zijn over wat je klant of collega van je mag verwachten. “De levertijd is 3 dagen meneer”. Lijkt mij simpel. Maar om me heen zie ik nogal eens chaos en verwarring.

Zomaar enkele oplossingen:

  • Ben duidelijk over het begin punt. Als je specifieke details nodig hebt om aan de slag te kunnen geef die dan aan voor je af spreekt wanneer je levert
  • Begin pas als aan alle vereisten is voldaan. Half werk of meerdere keren starten is gewoon niet efficiënt en alleen als je continu kwaliteit levert zijn je klanten tevreden en komen ze terug
  • Plan wanneer je begint en wanneer je klaar moet zijn
  • Hou in je agenda rekening met onverwachte zaken. Alle uren afblokken heeft geen zin. Je dag loopt nooit 100% zoals gedacht
  • Gun jezelf een beetje marge. Een Engels spreekwoord zegt “under promise and over deliver”. Kortom denk je aan woensdag, spreek af vrijdag en verras je klant
  • Geef tijdig aan als het je toch onverhoopt niet lukt. Eerlijkheid wordt beter gewaardeerd dan om de hete brij heen draaien. Realiseer je dat communicatie voor meer dan 90% non-verbaal is. Wie houdt wie dan voor de gek?
  • Leer van wat er fout gaat en pas aan. Praat er met je team over en laat mensen meedenken over oplossingen. Help ze om duidelijk af te spreken wat er gaat gebeuren.

 

Ik spreek de verwachting uit dat je hiermee klantverwachtingen kunt waarmaken. En oh ja, mocht je nog meer tips hebben, reageer via de comments!

Succes!

Inspirerend veranderen

leiderschapsknopHet zal iedereen duidelijk zijn dat de tijden veranderen. Inmiddels best een dooddoener. Toch blijft het frappant dat het vaak verdomde lastig blijkt om als onderneming de goede dingen te (gaan) doen. Alhoewel dat in tijden van voorspoed ook het geval kan zijn natuurlijk.
Op deze plaats heb ik het al eens eerder gehad over het verschil tussen managen en leiden. En veranderingen moeten echt geleid worden. Een bekende richtlijn is afkomstig van John P. Kotter. In zijn boek hierover onderscheid hij acht fases in het proces van veranderen:

1. Urgentiebesef vestigen
2. Leidende coalitie vormen
3. Visie en strategie ontwikkelen
4. Veranderingsvisie communiceren
5. Breed draagvlak voor de verandering creëren
6. Korte termijn successen genereren
7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen
8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur.

Laat ik er nog eens wat zaken uit de praktijk bijhalen:

Als de (onbewuste) toon is dat het allemaal wel meevalt, dan zal bijsturen een lastige worden. Daar wil ik aan toevoegen dat urgentie in elke vezel van het bedrijf voelbaar moet worden. Alleen samen verzet je de bakens voorgoed. Daarbij moet sprake zijn van een stevige ambitie, maar ook van tussentijds haalbare doelen waarbij succes gevierd kan worden. En aangezien elke onderneming altijd het belang van de klant voor ogen heeft (?) kan het geen kwaad om de ervaringen van de klant scherp in beeld te hebben en te houden. Vaak geweldig leerzaam.

Zo´n leidende coalitie moet credibility hebben. De reputatie is belangrijk, evenals voorbeeld gedrag en deskundigheid. En moet ook échte leiders bevatten, mensen die bewezen hebben veranderingen te kunnen aanjagen. Maar ook managers die processen kunnen beheersen.

Voor de visie zijn hoofd en hart belangrijk. Leiderschap creëert visie, een perspectief waarvan je zegt “ ja, daar ga ik voor!”. Management zorgt voor plannen, ijkpunten, piketpaaltjes en schema´s. Belangrijk is ook dat een visie richting geeft, maar ook ruimte laat. Voor individueel initiatief, of voor deelaanpassingen als de werkelijkheid toch weerbarstiger blijkt.

Volgende punt is het KIS principe, keep it simple! Als je het in 3 woorden kunt zeggen, doe dat dan! Dikke boekwerken leest niemand en inspireren niet. Verder moet gedrag altijd passen bij wat je van je mensen vraagt. Inconsistentie in voorbeelden is dodelijk voor het resultaat. In dit kader zie ik ook vaak dat de interne organisatie onnodig ingewikkeld gemaakt wordt. En dat er te weinig ruimte wordt gemaakt om medewerkers op dat kwaliteitsniveau te krijgen wat nodig is om soepel hun werk te kunnen doen. Waarbij je niet moet schromen om met name leidinggevenden die ondermijnen hard aan te pakken.

Om nog even door te gaan op de relatie tussen leiderschap en management:

  • Zwak leiderschap in combinatie met zwak management:  Veranderingsprojecten leiden tot niets; verspilde energie.
  • Sterk leiderschap in combinatie met zwak management: Veranderingsprojecten kunnen een tijdlang succesvol zijn, maar mislukken vaak wanneer korte termijn resultaten onberekenbaar worden; en dat worden ze.
  • Zwak leiderschap in combinatie met sterk management: Korte termijn resultaten zijn mogelijk; het echte veranderingsproces komt moeilijk van de grond; lange termijn verandering komt zelden tot stand.
  • Sterk leiderschap in combinatie met sterk management: Dé voorwaarden voor geslaagde transformatieprojecten.

Bij het vieren van successen moet je er wel op letten dat deze niet alleen een bijdrage leveren aan het gewenste doel, maar dat ze ook zichtbaar en onweerlegbaar zijn. Dat zorgt voor een vliegwieleffect. En de verantwoordelijkheid langzaamaan steeds dieper in de organisatie leggen draagt ook bij aan het borgen van de gewenste veranderingen.

Tot slot, laat het verleden zijn waarde behouden. Noodzakelijk veranderen wil niet altijd zeggen dat men er in het verleden niets van bakte. Alleen, voor de toekomstbestendigheid is het goed om je te blijven realiseren dat stilstaan achteruitgaan betekent. Maar ook dat in het verleden blijven hangen betekent dat je afscheid van elkaar gaat nemen.

Over afscheid gesproken, 2013 nadert zijn einde. Ik wens iedereen prettige feestdagen. Hou het leuk en de allerbeste wensen voor 2014.

Tot dan!

NoReSt-kerst

Veranderingen Managen

veranderingenHet zal jullie waarschijnlijk ook wel opgevallen zijn; we zitten in een crisis. Economisch dan. Wat zich helaas ook regelmatig doorvertaald naar persoonlijk, maar dat is een ander verhaal. En bij een crisis zien we dat bij veel bedrijven de bomen niet meer tot in de hemel groeien. Dat de bakens verzet moeten worden. Dat een nieuwe koers moet worden ingezet. Kortom, er moet worden “veranderd”. Op deze pagina’s heb ik het daar al eens eerder over gehad. Maar aangezien het onderwerp er alleen maar actueler op lijkt te worden, en veel mensen het verschil tussen leiden en managen nog altijd niet zien, besteed ik er graag nog eens wat aandacht aan.

Kotter geeft in zijn boek Leiderschap bij Verandering aan dat succesvol veranderen in acht fasen komt:

  1. een gevoel van urgentie tot stand brengen
  2. de leidende coalitie creëren
  3. een visie en een strategie ontwikkelen
  4. de veranderingsvisie communiceren
  5. actie op brede basis door middel van empowerment
  6. korte-termijn successen genereren
  7. verbetering consolideren en meer verandering tot stand brengen
  8. nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren

Zonder zijn werk hier helemaal te herhalen (lees het boek) een paar opmerkingen. Allereerst dat gevoel van urgentie (in management speak “sense of urgency”). Volgens mij wordt er te vaak en te snel gedacht dat iedereen wel snapt dat een verandering noodzaak is. Nee beste mensen, al lijkt het nog zo vanzelfsprekend, spreek het uit!

Wat me direct bij een ander punt brengt (fase 4) COMMUNICEER. En dat kun je niet vaak genoeg herhalen. Ben eerlijk. Ben duidelijk. Zeg wat besloten is, of wat nog onderwerp van discussie is. Herhaal waarom, hoe, wie wat waar en wanneer. Voor mijn part elke dag. Zeg wat je doet (en doe wat je zegt). Maar blijf communiceren. Ja ik weet ook wel dat je het nooit goed doet voor iedereen. Maar vertrek wel altijd vanuit die intentie!

Voor nu een laatste punt aangaande die korte termijn successen. Laat ze alstublieft wel relateren aan je langere termijn doel. Een brandje blussen en daar de loftrompet over afsteken, nou nee. Dan verwordt het al snel tot een wedstrijdje zelfverheerlijking en dat heeft helemaal niks met het managen van veranderingen te maken. En ook niet met leiderschap trouwens. Al denken de zonnekoningen onder ons daar wellicht anders over.

Tot slot; had ik al gezegd dat je de boodschap niet vaak genoeg kunt herhalen?…

“Enhanced” managen

enhancingOp deze plek heb ik het vaker gehad over modellen, met als persoonlijke favoriet, de PDCA. Ondanks mijn credo “a fool with a tool is still a fool”, wil ik er toch nog eens eentje uitwerken. Ook een interessante vind ik!

Een andere manier om naar het managen te kijken, is via de kerntaken. Op een rijtje:

  1. Plannen
  2. Organiseren
  3. Leiden
  4. Informeren
  5. Controleren

Allemaal bekende termen waar we snel beeld bij hebben. Maar laten we eerlijk zijn, dat komt zo toch wel een beetje kil over. Als je hele team in de instructiefase zit (S1 bij situationeel leidinggeven) werkt het plat gezien misschien zelfs wel, maar dat lijken me eerder de uitzonderingen…

Dus, er is meer onder de zon! Je komt in dat verband de term “Enhancing” wel eens tegen. Vrij vertaald: toevoegen. Oftewel: hoe creëer je de ruimte bij anderen om te presteren, en waar nodig nieuwe wegen in te slaan. Want laten we dat vooral niet vergeten, simpel in een kringetje blijven draaien betekent onherroepelijk stil staan. Wat tot achteruitgang leidt, dat hoeft verder geen betoog.

Maar dat enhancing c.q. toevoegen, waar zit ‘m dat in?

Om te beginnen denk ik dan aan inspireren. Om echt tóp te kunnen presteren, is plezier in wat je doet essentieel. Als er veel energie in je team vrij komt, verandert gewoon je werk doen in excelleren. Elkaar aansporen om te blijven verbeteren. En met veel lol.
Ook denk ik aan eigen verantwoordelijkheid. Zelf nadenken over je werk en waar je kunt verbeteren. Je werkt procesgericht, maar blijft niet hangen in steeds hetzelfde doen. Continu in kleine stappen verbeteren.
Bezig zijn met hoe je de klant kunt verrassen. Hoe je nog sneller levert, verwachtingen overtreft. Kritisch zijn. Op jezelf en op de anderen in je team. Positief gebracht, maar iedereen kan en wil blijven leren.
Verder denk ik aan duidelijkheid. Een visie die bij eenieder duidelijk op het netvlies staat. Die stabiel is, maar indien nodig wel wordt aangepast aan veranderende omstandigheden.

Zomaar een aantal zaken die bij mij opkomen over dit onderwerp. Je toevoegingen zijn welkom!

Als je Enhancing toevoegt aan de eerdere opsomming van kerntaken ontstaat het acroniem POLICE. Dat slaat eigenlijk nergens op, maar onthoudt wel gemakkelijker. Want als je een ding niet moet doen, is politieagent blijven spelen 😉

Leiderschap versus Managen

leiderschapVoor veel mensen zijn managers leiders en leiders managers. Volgens mij ligt het echter wat genuanceerder. Even los dat de combinaties best verenigd kunnen zijn in 1 persoon, denk ik dat de meeste leidinggevenden beter zijn in slechts 1 kant. Het schema hiernaast geeft wel een aardig inzicht in de verschillen wat mij betreft. De leider is hierbij dus meer de visionair, iemand die koers bepaalt, vasthoudt en anderen meeneemt. De manager is degene die meer in de vertaling naar de operatie gaat. Verfijnt en verbetert.

En natuurlijk is het een wat theoretische discussie. Immers, iemands gedrag naar buiten toe wordt nog altijd vaak gevoed door de rol die moet worden ingevuld. En door ambities, vaak los van een passend inzicht over wat echt past bij iemands talenten. Hetgeen regelmatig het “peter principle” tot gevolg heeft, oftewel iemand bevorderen tot boven zijn niveau van competentie.

Het zou derhalve niet alleen goed zijn als mensen zichzelf beter kennen, maar ook als men zich in selectieprocedures eerst afvraagt wat voor type men nodig heeft en dan pas op zoek gaat naar een geschikte kandidaat. Succes op lange termijn vereist het plaatsen van de juiste mensen op de juiste plek. Consequent en consistent. En iemand benoemen omdat ie jaren goed werk gelevert heeft is dan gewoon niet altijd een goed plan! Helaas zijn we een nogal materieel gericht ras dat vaak verblind wordt door de verkeerde dingen.

Maar ach, dat levert dan ook weer werk op voor anderen 😉

Hulp bij veranderingen?

Onderzoeksbureau Effectory laat weten dat de gemiddelde werknemer inmiddels nog maar een 4,6 over heeft (op een schaal van 10) voor de inbreng die men mag hebben bij belangrijke reorganisaties. De voor de hand liggende conclusie is dan al snel dat er op deze manier veel know-how verloren gaat in het bedrijfsleven.
Met name op de vloer is immers veel praktische kennis voorhanden die van pas komt in dergelijke situaties.

Maar het zette mij wel aan het denken. Stel nou dat dit “fenomeen” zich niet alleen beperkt tot reorganisaties. Wat zou het algemene beeld zijn bij de inbreng van de gemiddelde werknemer in het beleid van zijn of haar organisatie?
Het is volgens mij zo dat het gemiddelde opleidingsniveau is gestegen de afgelopen jaren. De ondergrens is op veel plaatsen van MBO naar HBO verschoven. En iemand die al jaren ergens rondloopt en een beetje zijn ogen en oren open houdt (vaak te herkennen aan de kritische vragen) heeft in die tijd ook het nodige opgestoken.

Maar hoe zou dat zijn bij de gemiddelde baas in een bedrijf? Gaat die ook mee in die ontwikkeling? Of leeft daar nog altijd het beeld van volgers, van middelmatigheid, van “als ze maar van de straat zijn”…
Je ziet vaak dat onder spanning een externe partij wordt binnen geroeid die aan de hand van een beproefde methode wel eens even dat varkentje komt wassen. Tegen een vaak riante vergoeding.

Dan is intern wat vragen stellen en luisteren naar wat dat teweeg brengt misschien wel eens een verfrissing. Die niet zo heel veel hoeft te kosten. Hooguit het eigen ego even parkeren 😉