– managen, coachen en verbeteren –
Spreuk van het moment
Follow me on Twitter
Blog Archief

leiderschap

Inspirerend veranderen

leiderschapsknopHet zal iedereen duidelijk zijn dat de tijden veranderen. Inmiddels best een dooddoener. Toch blijft het frappant dat het vaak verdomde lastig blijkt om als onderneming de goede dingen te (gaan) doen. Alhoewel dat in tijden van voorspoed ook het geval kan zijn natuurlijk.
Op deze plaats heb ik het al eens eerder gehad over het verschil tussen managen en leiden. En veranderingen moeten echt geleid worden. Een bekende richtlijn is afkomstig van John P. Kotter. In zijn boek hierover onderscheid hij acht fases in het proces van veranderen:

1. Urgentiebesef vestigen
2. Leidende coalitie vormen
3. Visie en strategie ontwikkelen
4. Veranderingsvisie communiceren
5. Breed draagvlak voor de verandering creëren
6. Korte termijn successen genereren
7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen
8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur.

Laat ik er nog eens wat zaken uit de praktijk bijhalen:

Als de (onbewuste) toon is dat het allemaal wel meevalt, dan zal bijsturen een lastige worden. Daar wil ik aan toevoegen dat urgentie in elke vezel van het bedrijf voelbaar moet worden. Alleen samen verzet je de bakens voorgoed. Daarbij moet sprake zijn van een stevige ambitie, maar ook van tussentijds haalbare doelen waarbij succes gevierd kan worden. En aangezien elke onderneming altijd het belang van de klant voor ogen heeft (?) kan het geen kwaad om de ervaringen van de klant scherp in beeld te hebben en te houden. Vaak geweldig leerzaam.

Zo´n leidende coalitie moet credibility hebben. De reputatie is belangrijk, evenals voorbeeld gedrag en deskundigheid. En moet ook échte leiders bevatten, mensen die bewezen hebben veranderingen te kunnen aanjagen. Maar ook managers die processen kunnen beheersen.

Voor de visie zijn hoofd en hart belangrijk. Leiderschap creëert visie, een perspectief waarvan je zegt “ ja, daar ga ik voor!”. Management zorgt voor plannen, ijkpunten, piketpaaltjes en schema´s. Belangrijk is ook dat een visie richting geeft, maar ook ruimte laat. Voor individueel initiatief, of voor deelaanpassingen als de werkelijkheid toch weerbarstiger blijkt.

Volgende punt is het KIS principe, keep it simple! Als je het in 3 woorden kunt zeggen, doe dat dan! Dikke boekwerken leest niemand en inspireren niet. Verder moet gedrag altijd passen bij wat je van je mensen vraagt. Inconsistentie in voorbeelden is dodelijk voor het resultaat. In dit kader zie ik ook vaak dat de interne organisatie onnodig ingewikkeld gemaakt wordt. En dat er te weinig ruimte wordt gemaakt om medewerkers op dat kwaliteitsniveau te krijgen wat nodig is om soepel hun werk te kunnen doen. Waarbij je niet moet schromen om met name leidinggevenden die ondermijnen hard aan te pakken.

Om nog even door te gaan op de relatie tussen leiderschap en management:

  • Zwak leiderschap in combinatie met zwak management:  Veranderingsprojecten leiden tot niets; verspilde energie.
  • Sterk leiderschap in combinatie met zwak management: Veranderingsprojecten kunnen een tijdlang succesvol zijn, maar mislukken vaak wanneer korte termijn resultaten onberekenbaar worden; en dat worden ze.
  • Zwak leiderschap in combinatie met sterk management: Korte termijn resultaten zijn mogelijk; het echte veranderingsproces komt moeilijk van de grond; lange termijn verandering komt zelden tot stand.
  • Sterk leiderschap in combinatie met sterk management: Dé voorwaarden voor geslaagde transformatieprojecten.

Bij het vieren van successen moet je er wel op letten dat deze niet alleen een bijdrage leveren aan het gewenste doel, maar dat ze ook zichtbaar en onweerlegbaar zijn. Dat zorgt voor een vliegwieleffect. En de verantwoordelijkheid langzaamaan steeds dieper in de organisatie leggen draagt ook bij aan het borgen van de gewenste veranderingen.

Tot slot, laat het verleden zijn waarde behouden. Noodzakelijk veranderen wil niet altijd zeggen dat men er in het verleden niets van bakte. Alleen, voor de toekomstbestendigheid is het goed om je te blijven realiseren dat stilstaan achteruitgaan betekent. Maar ook dat in het verleden blijven hangen betekent dat je afscheid van elkaar gaat nemen.

Over afscheid gesproken, 2013 nadert zijn einde. Ik wens iedereen prettige feestdagen. Hou het leuk en de allerbeste wensen voor 2014.

Tot dan!

NoReSt-kerst

Veranderingen Managen

veranderingenHet zal jullie waarschijnlijk ook wel opgevallen zijn; we zitten in een crisis. Economisch dan. Wat zich helaas ook regelmatig doorvertaald naar persoonlijk, maar dat is een ander verhaal. En bij een crisis zien we dat bij veel bedrijven de bomen niet meer tot in de hemel groeien. Dat de bakens verzet moeten worden. Dat een nieuwe koers moet worden ingezet. Kortom, er moet worden “veranderd”. Op deze pagina’s heb ik het daar al eens eerder over gehad. Maar aangezien het onderwerp er alleen maar actueler op lijkt te worden, en veel mensen het verschil tussen leiden en managen nog altijd niet zien, besteed ik er graag nog eens wat aandacht aan.

Kotter geeft in zijn boek Leiderschap bij Verandering aan dat succesvol veranderen in acht fasen komt:

  1. een gevoel van urgentie tot stand brengen
  2. de leidende coalitie creëren
  3. een visie en een strategie ontwikkelen
  4. de veranderingsvisie communiceren
  5. actie op brede basis door middel van empowerment
  6. korte-termijn successen genereren
  7. verbetering consolideren en meer verandering tot stand brengen
  8. nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren

Zonder zijn werk hier helemaal te herhalen (lees het boek) een paar opmerkingen. Allereerst dat gevoel van urgentie (in management speak “sense of urgency”). Volgens mij wordt er te vaak en te snel gedacht dat iedereen wel snapt dat een verandering noodzaak is. Nee beste mensen, al lijkt het nog zo vanzelfsprekend, spreek het uit!

Wat me direct bij een ander punt brengt (fase 4) COMMUNICEER. En dat kun je niet vaak genoeg herhalen. Ben eerlijk. Ben duidelijk. Zeg wat besloten is, of wat nog onderwerp van discussie is. Herhaal waarom, hoe, wie wat waar en wanneer. Voor mijn part elke dag. Zeg wat je doet (en doe wat je zegt). Maar blijf communiceren. Ja ik weet ook wel dat je het nooit goed doet voor iedereen. Maar vertrek wel altijd vanuit die intentie!

Voor nu een laatste punt aangaande die korte termijn successen. Laat ze alstublieft wel relateren aan je langere termijn doel. Een brandje blussen en daar de loftrompet over afsteken, nou nee. Dan verwordt het al snel tot een wedstrijdje zelfverheerlijking en dat heeft helemaal niks met het managen van veranderingen te maken. En ook niet met leiderschap trouwens. Al denken de zonnekoningen onder ons daar wellicht anders over.

Tot slot; had ik al gezegd dat je de boodschap niet vaak genoeg kunt herhalen?…

Leiderschap versus Managen

leiderschapVoor veel mensen zijn managers leiders en leiders managers. Volgens mij ligt het echter wat genuanceerder. Even los dat de combinaties best verenigd kunnen zijn in 1 persoon, denk ik dat de meeste leidinggevenden beter zijn in slechts 1 kant. Het schema hiernaast geeft wel een aardig inzicht in de verschillen wat mij betreft. De leider is hierbij dus meer de visionair, iemand die koers bepaalt, vasthoudt en anderen meeneemt. De manager is degene die meer in de vertaling naar de operatie gaat. Verfijnt en verbetert.

En natuurlijk is het een wat theoretische discussie. Immers, iemands gedrag naar buiten toe wordt nog altijd vaak gevoed door de rol die moet worden ingevuld. En door ambities, vaak los van een passend inzicht over wat echt past bij iemands talenten. Hetgeen regelmatig het “peter principle” tot gevolg heeft, oftewel iemand bevorderen tot boven zijn niveau van competentie.

Het zou derhalve niet alleen goed zijn als mensen zichzelf beter kennen, maar ook als men zich in selectieprocedures eerst afvraagt wat voor type men nodig heeft en dan pas op zoek gaat naar een geschikte kandidaat. Succes op lange termijn vereist het plaatsen van de juiste mensen op de juiste plek. Consequent en consistent. En iemand benoemen omdat ie jaren goed werk gelevert heeft is dan gewoon niet altijd een goed plan! Helaas zijn we een nogal materieel gericht ras dat vaak verblind wordt door de verkeerde dingen.

Maar ach, dat levert dan ook weer werk op voor anderen 😉

Leiderschap

We horen wel eens dat de wereld meer leiders nodig heeft. En misschien wat minder managers ;-).  Managers zijn er immers voor de antwoorden, maar leiders voor de vragen. Deze quote van Fons Trompenaars (Nederland heeft ook invloedrijke denkers hoor!)  raakt me wel.

Trompenaars is ook de bedenker van de 4R methode; Recognition (verschillen kunnen herkennen), Respect (verschillen respecteren), Reconciliation (tegenstellingen kunnen verbinden en overstijgen) en Realizing (de uitvoering). Deze methode zoemt dieper in op leiderschap en  laat de noodzaak zien om verschillen te kennen en te erkennen en deze vervolgens samen te brengen.
Er zit ook veel dienstbaarheid in. (ook Jim Collins praat veel over wilskracht en nederigheid) Het gaat niet om de leider, maar om hoe het bedrijf opereert. Het kunnen luisteren en goede vragen stellen zijn belangrijke kwaliteiten, maar vooral het anderen in staat stellen om beter te presteren.

En natuurlijk moet je dat niet te zweverig zien. Een leider die niet op geëigende momenten de tanden laat zien gaat het ook niet ver schoppen. Belangrijk bij dit alles is de samenhang met andere talenten in een team. Als je alleen ja-knikkers om je heen hebt gaat niemand een slechte keus bestrijden. En juist die andere talenten kunnen zorgen voor het vermijden van grove fouten en het samen vasthouden van de koers. Dus het vertrouwen om kritisch op elkaar te kunnen zijn is juist een kracht. Maar daar heb je wat kleinere ego’s bij nodig. Een zonnekoning hoort nou eenmaal het liefst zichzelf praten.

Zoals bij elke methode moet je oppassen dat je het niet in te beperkte dimensies ziet. Maar de authentieke leiders herkennen er vast voldoende in om er houvast aan te hebben. Dan worden de bijkomende dilemma’s (leiden versus dienen, regels versus uitzonderingen, delen versus het geheel, controle versus passie, specifiek versus diffuus, korte versus lange termijn en push versus pull) de manieren om te balanceren en uiteindelijk de middelen op weg naar het doel. En geen doel op zich.

Eens kijken of dat te managen is…